HR不愿意用績效管理，是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當？

文章發(fā)布者：葉小佳       發(fā)布時間：2021-02-04 12:00:05

• 績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，是HR宣揚自己影響力最有力的一個載體。但是很多企業(yè)的HR卻不愿意用績效管理，那么是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當呢？

  
  

  我問過一些企業(yè)的HR，“你們企業(yè)的績效管理做得怎么樣？”大家普遍回復“做得還行，還不錯。”于是我又問了：“你們的績效指標體系中有多少是客觀指標”？大多數(shù)都回答，他們的客觀指標低于50%，這時我就“呵呵”了，基本可以確定這個企業(yè)的績效只是玩玩而已。有的同學說他們的績效絕對是硬碰硬的，績效與工資是高度掛鉤，這只是績效的常識而已，好比你要開車一定要使用方向盤，根本不能證明你把績效管理做好了，正如你要使用方向盤不能證明你會開車。

  
  

  很多公司有績效管理和績效考核，但部門打分很“和諧”，都接近平均分，這叫“架空績效管理”。那么問題來了，既然績效管理是這么好的一個工具，為何別人不愿意用呢？無論是企業(yè)高層，還是HR，都曾經(jīng)對績效管理寄予高度的期望，“按勞付酬”是企業(yè)甚至是商業(yè)體系中的根本邏輯。既然如此，為何不能把每個人的績效用指標量化出來，再把這些量化結(jié)果和經(jīng)濟利益相關聯(lián)？這種邏輯顯然沒有任何人可以對抗，那為什么很多企業(yè)做不到呢？這就是我們今天要探討的問題。

  
  

  第一、是工具本身的問題

  
  

  也就是指標體系的問題，指標體系是一個成熟的績效管理系統(tǒng)最需要的東西。卡普蘭和諾頓（平衡計分卡創(chuàng)始人）都主張一個原理：“沒有量化（衡量）就沒有管理。”為了有效量化企業(yè)的績效，他們研發(fā)了一個當前依然影響深遠的績效管理工具——“平衡計分卡（BSC）”。

  
  

  那“平衡計分卡”是基于什么原理產(chǎn)生呢？

  
  

  本來，一個企業(yè)里首先度量的應該是財務方面的指標，但由于不是每個人、每個業(yè)務部門都是利潤中心、都可以產(chǎn)生財務收益，所以，有的部門的收益必須要放在不同的維度進行衡量。他們認為，從企業(yè)績效產(chǎn)生的每個環(huán)節(jié)提煉出若干的關鍵指標，再為這些關鍵指標分配權重，再進行量化匯總，就能反映出企業(yè)的綜合績效，不僅是滯后的財務績效，還有其他表外的部分。基于這樣的考慮，平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營以及成長與發(fā)展這四個維度來進行量化，完整地呈現(xiàn)了一個企業(yè)績效產(chǎn)生的四個環(huán)節(jié)。實際上，他們依然采用了KPI（關鍵績效指標）的模式，但他們采集指標的平衡記分卡框架卻是一個創(chuàng)新。

  
  

  很多企業(yè)都執(zhí)迷于平衡計分卡這個美麗的工具，但最終卻陷入困局。為什么呢？

  
  

  我們先說說指標的問題。指標的一個特點是：每年都有，能反映成熟體系的某些局部特征。而什么是目標管理呢？目標管理是MBO（Management by objective），與現(xiàn)今比較流行的OKR其實是一個意思，目標是在不同時期產(chǎn)生的，可能今年考核體系里有這個目標，到明年就沒有了。目標和指標相比較，很多人權衡之后愿意選擇指標考核。因為，指標考核比較精準，顆粒度比較好，而目標管理相對粗放，目標設置是通過“里程碑（milestone）”的方式實現(xiàn)，在實施后可以說達到也可以說沒達到，領導的自由裁量選擇很大，不夠精準。所以很多HR選擇指標體系，走入平衡計分卡系統(tǒng)。這里面有兩大陷阱：

  
  

  第一，這樣的系統(tǒng)存在“指標虛構”。并非每個企業(yè)的四大維度都能夠被很好地計量，但是HR為了達到平衡計分卡的“平衡”，強行在若干層次里填充進指標，生生地“造出”了一張平衡計分卡。舉例來說，員工成長與發(fā)展的維度，很多企業(yè)都找不到指標，但卻在當中填進了一些似是而非的東西，比如臺帳齊全度、用工合規(guī)度，這些玩意我都不知道他們該怎么去考核。這些指標的納入，看似形成一個比較完整的體系，但實際上就是大大破壞了績效管理體系的嚴謹性。當一個考核體系中的指標有10％被質(zhì)疑的時候，考核體系本身就會被質(zhì)疑。因此，很多時候HR們以為自己撿到了一個寶，但實際上結(jié)果是拿到了一個“自殺式”武器。

  
  

  第二，這樣的系統(tǒng)只適合高度成熟的企業(yè)。如果要用平衡計分卡來計量，它要求企業(yè)有一套成熟、嚴謹、完整、有清晰的邏輯傳輸鏈條的內(nèi)部體系作為支撐，這樣員工的成長與發(fā)展才能反映到內(nèi)部運營、到客戶、到財務和員工發(fā)展層面。而初創(chuàng)期企業(yè)的邏輯鏈條很不穩(wěn)定，這樣強行用平衡計分卡是不科學的，舉例來說，有可能在內(nèi)部運營維度上的某個指標并不能導致客戶維度某個指標的變化，因為太多周邊條件都在變化中，或者說，從A到B的過程中有太多的“邏輯出口”。很多HR做出來的指標體系讓老板啼笑皆非，因為他們陷入了一種“為平衡而平衡”的邏輯怪圈中，自然會找錯了企業(yè)要關注的“點”。

  
  

  而如果假設指標體系設置合理，為什么績效管理有些也會失敗呢？

  
  

  第一是目標值設定問題。并不是每個人都不會用平衡計分卡。有些人的指標設計還是不錯的，但仍然不能實現(xiàn)有效的考核，這就涉及到目標值的設定問題。目標值的設定是一項非常考驗管理人員技術水平的問題，大部分人采取的是“拍”的方法，拍腦袋拍出來，管理者也有他的一些理由，道理很簡單：取其上得其中，取其中得其下，我得嚴格要求員工，因為我也不知道員工是否在跟我議價的時候藏拙，會不會將一些特別容易達到的指標藏在自己的私欲之下？這種做法導致很多管理者出現(xiàn)盲目推高績效指標的情況！

  
  

  員工對此做法當然有異議，管理者把指標推的這么高，那你行你來唄，我不行我就不來唄，反正已經(jīng)達不到了，就破罐子破摔唄！還有一些員工根本不管管理者定的指標，該怎么做怎么做，反正到年底看領導怎么說！這時候領導的權威反而會被倒掛起來，到底是考還是不考呢？考呢不通人情，不考又損壞績效管理體系本身的權威，從而陷入尷尬境地。

  
  

  而真正的目標值設定是來自于嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析。怎么做？有三種方法。

  
  

  1.趨勢外推：按照近三年的趨勢來推，比如過去三年的增長率是30%，那么今年的增長率大概也是這個值。

  
  

  2.戰(zhàn)略逆推：企業(yè)要達到整體目標的話，今年要達成多少的增長率，可以倒推。譬如蘇寧做考核，不要定今年按照增長趨勢會增長多少，而是你能不能在幾項數(shù)據(jù)上超過京東百分之多少，超過就是“成”，比京東低就是“不成”。

  
  

  3.標桿比對：比如在行業(yè)里有某個標桿對手，他們會先于你們走過一段增長。你們當前的業(yè)務規(guī)模是A，你就可以在他們過去業(yè)務規(guī)模為A時，看看他們的利潤率作為你們當前的目標，或者有所上浮。相當于用他的趨勢來推算你的趨勢，這樣就可以得出一個相應比較合理的值。

  
  

  在這之上，還需要很多技術支撐，譬如，做趨勢外推要剝離行業(yè)的變量影響，舉例來說，某年受奧運會宏觀經(jīng)濟影響，新增了一個龐大的需求和收獲，這種情況屬于“被風吹來的績效”，在目標值設定時是要剝離的。目標值設定需要嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析支撐，靠領導拍腦袋是拍不出來的，一般這種問題都由專業(yè)人士來做。

  
  

  第二是缺乏數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的問題。如果只要設立指標，管理系統(tǒng)會自動生成數(shù)據(jù)，那就是******狀態(tài)，這需要企業(yè)擁有強大的eHR人力資源管理信息系統(tǒng)，甚至能夠適時納入工作流（workflow）數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實情況是，這個環(huán)節(jié)依然成為了績效管理的短板。人力資源部來做，顯然不容易做好，不但數(shù)據(jù)收集很麻煩，所提供數(shù)據(jù)的準確性也有待商榷。因為，人力資源部畢竟不是業(yè)務部門，監(jiān)控不到真實數(shù)據(jù)，業(yè)務部門可能會有所保留，或者亂填，并不反映真實的情況。人力資源部對于數(shù)據(jù)的真實性很難甄別，如此一來，所有的數(shù)據(jù)搜集、填報、上報的問題又返回業(yè)務部門手中，讓業(yè)務部門自己評價自己。這種情況下，管理系統(tǒng)就會缺乏嚴謹性。

  
  

  大多數(shù)企業(yè)在做績效管理時，缺乏數(shù)據(jù)搜集和處理系統(tǒng)，即便能做合理指標也無法進行有效考核，他們依賴于業(yè)務部門搜集數(shù)據(jù)的能力和處理能力，這時候才能讓績效管理看起來平穩(wěn)運行，而實際上，并沒有這樣的效果。

  
  

  第二、缺乏驅(qū)動績效管理系統(tǒng)的領導力。

  
  

  驅(qū)動績效管理系統(tǒng)需要有一個極強的領導力，它就像一個“殺器”，管理者要能hold得住，否則績效管理的運行會形成反噬，最終管理者被這個“武器”吞沒。

  
  

  有些公司的管理簡單粗暴，沒有一個精密的績效管理系統(tǒng)，也能把企業(yè)管理好。像海底撈，他們的績效管理系統(tǒng)是有，但是不精密，可是，他們公司內(nèi)部形成了一種很強烈的氛圍，一種極強的向心力，愿意為了企業(yè)無私奉獻，他們相信“信勇哥（海底撈老板張勇），得真愛”，這樣的領導力就非常強悍。

  
  

  而當領導力不足，即使考核指標極其公平，你多了別人0.1分，也會有人追責怪罪。領導力極強的話，即使存在一定的不公平性，員工也愿意相信績效的公平性，愿意相信他做的工作領導已經(jīng)看到，未來會有相應的回報，或者再說狠一點，即使自己做的工作領導不認可，也肯定是因為自己的原因。因為，他們“信進去了”，領導就是神一般的存在。所以，績效管理需要極強的領導力來驅(qū)動@科藝嘉EHR。

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